このブログは、@地域企業の経営支援A地域活性化事業の支援を両輪とした地域活性化のお手伝いをさせていただく中小企業診断士 佐々木経司がお届けします。

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 1.景気をはじめとする北陸の経済情報
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 3.経営に役立つ情報
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 5.地域活性化に関する情報
 6.所属する迅技術経営の近況
 7.日記
 です。

 みなさま、お時間の許す限りご覧になってください。

2022年07月25日

日本の従業員エンゲージメントの低さを考える

みなさま、こんばんは。
石川県で企業経営のお手伝いをさせて頂いております中小企業診断士の佐々木経司です。

今日は、経営に役立つ情報をお届けします。

株式会社ニッセイ基礎研究所は、令和4年7月25日に、経営・ビジネス雇用・人事管理として、日本の従業員エンゲージメントの低さを考えるを公表しました。
PDFファイル

*****(以下、要旨の抜粋)*****

先日、日本経済新聞に興味深い記事が掲載されていた。
日本企業の労働環境は従前に比べて改善したものの、働き手の仕事への充実感・達成感(働きがい)は高まっていない、というものである。

長時間労働やサービス残業も厭わないまじめで勤勉な集団というのが世界でも広く定着した日本の労働者のイメージであっただけに、今回の調査の結果は意外と受け止める人もいるかも知れない。

では、いったい何がこの記事のような調査結果の背景にあるのか、それは何を意味するのか、そして、近年注目される従業員エンゲージメントという概念について考察する。

*****(以上、要旨の抜粋)*****


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2022年07月16日

地域中小企業の連携体組成を通した稼ぐ力向上に資する取組に関する調査

みなさま、こんばんは。
石川県で地域経済活性化のお手伝いをさせいてただいております中小企業診断士の佐々木経司です。

今日は、経営に役立つ情報をお届けします。

経済産業省は、令和4年7月14日に、委託調査報告書令和3年度 委託調査報告書(PDFファイル)として、
地域中小企業の連携体組成を通した稼ぐ力向上に資する取組に関する調査(PDFファイル)を公表しました。

*****(以下、本文の一部抜粋)*****

( 3 ) 連携体の継続・成長時
@ 連携体の目的・ビジョン、メンバーの役割分担

組成時と同様に、連携体の取組を継続・成長させるためにも、メンバー間で目的・ビジョンの共有、連携ルール等の構築は重要である。
純粋に参画メンバー間の本業におけるBto B の取引形態になり得る垂直連携や異業種間の連携とは異なるため、水平連携の場合は維持のためにその目的・ビジョンの共有化はより重要度が高いと思われる。
特に、連携体の事業が継続・成長するにあたって、連携体自体の売上・収益に着目した事業拡大等にて、メンバー間で温度差が出てくることが課題と指摘されているケースもあった。
各メンバーの本業を連携体の取組が補完、強化する関係にある連携体構成にて、足並みを揃えるためにもメンバー間の温度差統一は重要と考える。
もし、温度差に差異が出る場合は、派生で別グループ等を構築する方が有効と思われる。

連携体のメンバー間の目的・ビジョンと合わせて、連携体の運営にあたって、個々のメンバーの強みを活かしてメンバー間の役割分担(例えば会計や広報担当など) を明確にしているケースもある。
役割を与えることにより、特にフラットな水平連携においてメンバーの連携活動への意識を保ち、継続させることに繋がっていると思われる。

*****(以上、本文の一部抜粋)*****


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2022年07月04日

経営課題を解決する「外部人材」の活用について

みなさま、こんばんは。
石川県で企業経営のお手伝いをさせていただいている中小企業診断士の佐々木経司です。

今日は、経営に役立つ情報についてお届けします。

筑波総研株式会社は、令和4年7月1日に、筑波経済月報2022年07月号として、
経営課題を解決する「外部人材」の活用について(PDFファイル)を公表しました。

*****(以下、本文の一部抜粋)*****

外部人材を活用するにあたっての障壁・課題
(全体・活用状況別)
「全体」では、「フリーランスや副業人材の能力の見極め」の割合が最も高く、「労働条件や契約条件の調整」「業務上の秘密の保持」が続きます。
「既に活用している」企業よりも、「活用したことはないが、活用してみたい」企業のほうが、外部人材活用に対する障壁や課題があると感じている割合が高くなっています(図5)。

*****(以上、本文の一部抜粋)*****


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2022年06月02日

中堅・中小企業によるグローバル価値共創の実現を目指して

みなさま、こんばんは。
石川県で地域経済活性化のお手伝いをさせていただいております中小企業診断士の佐々木経司です。

今日は、経営に役立つ情報をお届けします。

独立行政法人経済産業研究所は、令和4年6月1日に、コラム・寄稿Special Reportとして、中堅・中小企業によるグローバル価値共創の実現を目指してを公表しました。

*****(以下、紹介文の抜粋)*****

経済のグローバル化が成熟する中、持続可能で公正な経済社会の実現に向けた社会的要請が、政策上にも企業経営上にも求められている。
他方、新興国の経済的発展に伴い、日本の中堅・中小企業における海外展開の在り方も変化しつつある。
本動画では、関東経済産業局で取り組んできた、価値共創調査事業を通じた調査及び試行的案件組成の取組をご報告すると共に、地域の支援機関の皆様向けに今後の支援の新たな方向性について視聴者の皆様に提案する。
その上で、価値共創型ビジネスの創出に向けたポイントや取組について、政策担当者等によるブレインストーミングやディスカッションを通じて、課題や方向性に関する本音の所見を視聴者に伝えていく。

*****(以上、紹介文の抜粋)*****


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2022年05月24日

企業の新規事業開発における組織・人材要因に関する調査

みなさま、おはようございます。
石川県で企業経営のお手伝いをさせていただいております中小企業診断士の佐々木経司です。

今日は、経営に役立つ情報をお届けします。

パーソル総合研究所は、令和4年5月23日に、シンクタンク調査レポートとして、企業の新規事業開発における組織・人材要因に関する調査を公表しました。
全文PDFファイル


*****(以下、「調査結果(サマリ)」の一部の抜粋)*****

新規事業開発の成功に寄与すると考えられる組織マネジメント要因を作成し、新規事業開発担当者に自社の状態としてどの程度あてはまるかを聴取した。
回答結果を解析し6分類13因子を抽出。
その内、実施率が比較的低いが成功度との相関が高く、注力すべきポイントは、「意思決定の迅速さ」「プロセス構築」「スキル・ノウハウ獲得」「新規事業開発人材の確保」「適切な評価・マネジメント」「既存事業からのリソース確保」「社内の関心の高さ」だった(図3)。

*****(以上、「調査結果(サマリ)」の一部の抜粋)*****


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2022年05月21日

「人的資本経営」をどう進めるべきかー二面作戦と産官学連携が鍵に

みなさま、こんばんは。
石川県で地域経済活性化のお手伝いをさせていただいている中小企業診断士の佐々木経司です。

今日は、経営に役立つ情報をお届けします。

株式会社日本総合研究所は、令和4年5月19日に、経済・政策レポート経済分析・政策提言ビューポイントとして、
「人的資本経営」をどう進めるべきかー二面作戦と産官学連携が鍵にを公表しました。
全文PDFファイル

*****(以下、「要点」の一部抜粋)*****

「人的資本経営」が求める経営戦略と連動した人事戦略の構築には、ジョブ型人事制度の親和性が高く、その導入が進んでいる。
成果主義が人件費削減のための後ろ向きの性格が強かったのに対し、今回のジョブ型ではデジタル化対応など人材獲得のための前向きの性格が強い。
もっとも、ジョブ型には労働力の二極化をもたらすリスクがあり、人的資本経営を実践するには必ずしもジョブ型雇用が必須になるわけでもない。

*****(以上、「要点」の一部抜粋)*****


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2022年05月12日

マクロ経済の動向と中小企業の財務

みなさま、こんばんは。
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今日は、経営に役立つ情報をお届けします。

一般財団法人商工総合研究所は、令和4年5月12日に、調査研究論文中小企業の金融に関する調査研究として、
マクロ経済の動向と中小企業の財務を公表しました。
全文PDF


*****(以下、要旨の一部抜粋)*****

中小企業について9種類の財務指標等と倒産件数の関係をみると、最も相関が強いのは自己資本比率で、以下当座比率、負債資本倍率、損益分岐点比率、EBITDA 有利子負債倍率の順に続いている。

総じて直近の財務指標等のほうが倒産件数との関係が強い。
仮にタイムラグがあったとしてもそれ程長くはないと考えられる。

倒産件数との関連が強い上記の財務5指標はいずれも実質 GDP と強い相関がある。
最も相関が強い指標は EBITDA 有利子負債倍率で、以下損益分岐点比率、自己資本比率、負債資本倍率、当座比率の順となっている。

*****(以上、要旨の一部抜粋)*****


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2022年04月23日

中小企業の経営力及び組織に関する調査研究報告書

みなさま、おはようございます。
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今日は、経営に役立つ情報をお届けします。

経済産業省は、令和4年4月21日に、委託調査報告書令和3年度 委託調査報告書(PDFファイル)として、
中小企業の経営力及び組織に関する調査研究報告書(PDFファイル)を公表しました。

*****(以下、本文の一部抜粋)*****

この結果より、売上高増加率が高いほど6 つの知識・スキルは高い傾向にあり、特に要素1「臨機応変に対応し、意思決定する力」が高く、全ての知識・スキルにおいて上位の階層の得点を超えることはなかった。

*****(以上、本文の一部抜粋)*****

要素1「臨機応変に対応し、意思決定する力」の他、
要素2「傾聴し、人を導く力」と要素5「問題意識を持ち、自己変革する力」も売上高の増加に大きな影響を与えているように感じました。


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2022年04月19日

「企業の変革に関する従業員意識調査」を実施

みなさま、こんばんは。
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今日は、経営に役立つ情報をお届けします。

株式会社電通は、令和4年4月19日に、
「企業の変革に関する従業員意識調査」結果を公表しました。
PDFファイル

*****(以下、本文の一部抜粋)*****

【6つのファインディングス】
@ 変革に対して自社からの情報発信がなされていると回答した従業員は9割近くにのぼり、多くの企業で変革を推し進めようとしている実態が明らかになった。

A 75.3%の従業員が自社の変革の必要性を感じており、43.9%が自社の変革に期待が持てると回答した。

B 自社の変革に対して、「自身が何らかの行動を起こしている」と回答した従業員は32.3%にとどまる一方で、「行動していない/うまくいかない/ついていけない」と回答した層は38.3%。

C 自社の変革に対して、自らが「行動していない/うまくいかない/ついていけない」と回答した方にその理由を聞いたところ、「ビジョンの提示不足・不透明さ」(27.9%)「社内における浸透不足」(26.2%)が課題とされた。

D 自社の変化に対する不安を聞いたところ、「特に不安はない」と回答した従業員は12.2%にとどまり、約9割の従業員が何らかの不安を感じていることが分かった。

E 変化に対して企業からどのようなサポートをされると良いか、という質問に対しては、「どのような会社になりたいか、どんな事業をなりわいにするかのビジョンの発信」(39.2%)が最も多い結果となった。このことからも、従業員の変革へのエンゲージメントにはビジョンの浸透が重要である、と考えられる。

*****(以上、本文の一部抜粋)*****


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2022年03月06日

ものづくり企業はもっと強くなれる 〜サービスビジネス創出のための構造変革〜

みなさま、おはようございます。
石川県で地域経済活性化のお手伝いをさせていただいております中小企業診断士の佐々木経司です。

今日は、地域経済活性化に関する情報をお届けします。

株式会社NTTデータは、令和4年3月4日に、DATA INSIGHT特集として、ものづくり企業はもっと強くなれる 〜サービスビジネス創出のための構造変革〜を公表しました。


*****(以下、本文の一部抜粋)*****

また、あらゆるモノのコモディティー化が進み、製品機能・性能の改善が物質的な価値に直接結びつくことは少なくなり、人々が製品を取捨選択する要因にはならなくなりました。
製品そのものを保持する物質的価値から、利活用を通して得ることができる体験的な価値、あるいは利活用することによって解決される便益に移行し、モノを利用する人にとっての意味的価値に変わってきています。

*****(以上、本文の一部抜粋)*****


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2022年03月05日

中小企業活性化パッケージを策定しました

みなさま、おはようございます。
石川県で地域経済活性化のお手伝いをさせいてただいております中小企業診断士の佐々木経司です。

今日は、経営に役立つ情報をお届けします。

経済産業省は、令和4年3月4日に、中小企業活性化パッケージを公表しました。

*****(以下、本文の一部抜粋)*****

経済産業省は、コロナ資金繰り支援の継続や増大する債務に苦しむ中小企業の収益力改善・事業再生・再チャレンジを促す総合的な支援策を展開するため、金融庁・財務省とも連携の上、「中小企業活性化パッケージ」を策定しました。
今後は、本パッケージに基づき、中小企業の活性化に向けた施策を展開していきます。

*****(以上、本文の一部抜粋)*****


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2022年03月03日

最高のチームが勝つ:リーダーのための5つの規律

みなさま、こんばんは。
石川県で企業経営のお手伝いをさせていただいております中小企業診断士の佐々木経司です。

今日は経営に役立つ情報をお届けします。

株式会社マイナビは、令和4年3月2日に、マイナビ採用サポネット人事・労務にて、
最高のチームが勝つ:リーダーのための5つの規律を公表しました。

*****(以下、本文の一部抜粋)*****

キャリア開発の方法として「ジョブ・スカルプティング」によって個々の才能や実行力に合わせて、役割やチーム内での地位を調整することが提案されています。例えばチームメンバー一人ひとりに次のような質問を投げかけ、その人の才能を生かせる方法を考えます。

仕事の中で楽しみに思える活動を書き出してください
このような活動があなたを精力的にさせるのはなぜですか?
仕事の中でイライラする活動を書き出してください
このような活動の何が、あなたのやる気を奪いますか?
あなたのキャリアで3つの望みが叶うとしたら、何を希望しますか

このような簡単な質問でも、メンバーが仕事のどのような活動にモチベーションを感じるのかを知ることができます。

*****(以上、本文の一部抜粋)*****


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2022年02月25日

破壊的イノベーションを起こすために何が必要か

みなさま、おはようございます。
石川県で地域経済活性化のお手伝いをさせていただいております中小企業診断士の佐々木経司です。

今日は、経営に役立つ情報をお届けします。

独立行政法人経済産業研究所は、令和4年2月22日に、コラム・寄稿コラムとして、
破壊的イノベーションを起こすために何が必要かを公表しました。

*****(以下、本文の一部の抜粋)*****

もし、こういった社会が実現するならば、現在とは産業構造や企業活動、場合によっては経済の仕組みそのものにも変革がもたらされる破壊的イノベーションと言えよう。
では、これらの破壊的イノベーションをもたらし得る技術をまさに実現しようとしている研究プロジェクトの特徴は何だろうか。
インタビューを振り返ると以下のような共通点があると思われる。

❶ 人間中心の技術
❷ 大学発ベンチャー・産学連携への取り組み
❸ デザインの重要性・可視化への取り組み

*****(以上、本文の一部の抜粋)*****


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2022年02月24日

『中小企業のイノベーション創出事例集』

みなさま、おはようございます。
石川県で地域経済活性化のお手伝いをさせていただいております中小企業診断士の佐々木経司です。

今日は、経営に役立つ情報をお届けします。

東京商工会議所は、令和4年2月22日に、『中小企業のイノベーション創出事例集』『中小企業のためのイノベーションポータル』の発行・公開について を公表しました。
『中小企業のイノベーション創出事例集』
中小企業のためのイノベーションポータル

*****(以下、本文の一部抜粋)*****

事例集では「中小企業のイノベーション促進に向けた提言」にまとめた、イノベーションの実現・成果創出のためのポイントを実践している中小・小規模事業者7社の取り組みを紹介。
イノベーションの結果や成果だけでなく、イノベーションのきっかけ(ゼロイチ段階)や、実現に向けた課題をいかに乗り越えたか、成果創出につなげるための取り組み、組織マネジメントなどを網羅的にまとめ、事業者が自社の取り組みに活用できるよう工夫しました。
また、ポータルサイトでは事例記事の掲載と併せて、イノベーションに取り組む際に役立つオンラインセミナー等当所事業も紹介しています。

*****(以上、本文の一部抜粋)*****


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2022年02月23日

バックキャストによる戦略策定の方法論 〜仮定的未来思考のすすめ〜

みなさま、おはようございます。
石川県で地域経済活性化のお手伝いをさせていただいております中小企業診断士の佐々木経司です。

今日は、経営に役立つ情報をお届けします。

三菱UFJリサーチ&コンサルティング株式会社は、令和4年2月21日に、レポート・コラムコンサルティングレポートとして、バックキャストによる戦略策定の方法論 〜仮定的未来思考のすすめ〜を公表しました。
全文PDFファイル

*****(以下、本文の一部抜粋)*****

バックキャストとは、既存延長的な未来予測を通じて戦略を考えるフォーキャストとの対になるように使われている言葉で、“非連続的な未来像から逆引きの視点で戦略を考える”というものである。
昨今、技術革新やさまざまな社会課題の顕在化によって事業環境の先行きが読みづらくなり、フォーキャスト視点による“過去から現在に至る道筋の延長線で捉える戦略定義”が難しくなってきていることから、目指すべき未来像から戦略を考えるバックキャスト視点の重要性が高まっている。
これに伴い、未来予測やバックキャストの取り組みが、未来ビジョンや中期経営計画策定など、さまざまな経営テーマに活用されることが増えている。
筆者は、未来予測、バックキャストによる戦略策定や、未来社会デザインについて多くの企業を支援している。
こうした活動を通じ、バックキャスト思考に基づく取り組みの現況やその課題も認識することとなった。

*****(以上、本文の一部抜粋)*****


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2022年02月12日

中小企業の市場創造プロセスにおけるエフェクチュエーションの活用

みなさま、こんばんは。
石川県で地域経済活性化のお手伝いをさせていただいております中小企業診断士の佐々木経司です。

今日は、経営に役立つ情報をお届けします。

一般財団法人商工総合研究所は、令和4年2月10日に、商工金融の2022年2月号として、
中小企業の市場創造プロセスにおけるエフェクチュエーションの活用(PDFファイル)を公表しました。


*****(以下、要旨の抜粋)*****

中小企業における製品イノベーションの創出プロセスや市場機会の創造プロセスにおいては、大企業における新製品開発のベストプラクティスとされる分析的・計画的な実践がほとんど活用されていないことが指摘されてきた(March-Chordaら2002, Berendsら2014)。
これは、中小企業では大企業とは異なり、動員できる資源に制約があり、体系的に市場機会を特定するためのマーケティングリサーチも行われないがゆえに生じる課題というよりもむしろ、中小企業が大企業とは異なるアプローチを活用していることを反映していると考えられる。

近年の経営学では、従来の予測合理性にもとづく論理(causation)とは異なる、「エフェクチュエーション(effectuation)」と呼ばれる意思決定の論理が、エキスパートの起業家を対象とした研究から発見され、不確実性に対処する上での一般理論として広がりを見せている。

本稿では、「エフェクチュエーション」の論理がどのようなものかについて、コーゼーションとの比較に基づいて概要を説明したうえで、エフェクチュエーションの論理を構成する5つの原則(「手中の鳥(bird-in-hand)の原則」、「許容可能な損失(affordable loss)の原則」、「レモネード(lemonade)の原則」、「クレイジーキルト(crazy-quilt)の原則」、「飛行機のパイロット(pilot-in-the-plane)の原則」)を詳しく説明する。

中小企業が新たな事業機会や市場創造を試みる状況に典型的にみられるような、未来の結果に関する成功確率を知りようがないような不確実性の高い取り組みや、仮に最適な目標が見えたとしても資源に制約があるために実行が難しい場合では、予測合理的な意思決定がうまく機能しない一方で、エフェクチュエーションの思考様式にもとづき合理的な行動を起こすことが可能となる。

*****(以上、要旨の抜粋)*****


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2022年02月11日

PDCAからOODAループへ:マネジメントの進化を図る

みなさま、おはようございます。
石川県で地域経済活性化のお手伝いをさせていただいております中小企業診断士の佐々木経司です。

今日は、経営に役立つ情報をお届けします。

一般財団法人商工総合研究所は、令和4年2月10日に、商工金融の2022年2月号として、
PDCAからOODAループへ:マネジメントの進化を図る(PDFファイル)を公表しました。


*****(以下、要旨の抜粋)*****

本稿の目的は、OODAループの概要およびそのマネジメントのポイントについて明らかにすることにある。
OODAループとは、観察、情勢判断、意思決定、行動から構成される。
これは不確実性に直面した非定型業務で必須のものであり、このようななかでPDCAサイクルを回すことは難しい。
しかしながら、日本企業ではOODAループについての理解が乏しく、このような領域でもPDCAサイクルが適用されることが少なくない。

不確実な非定型業務では、OODAループを適用することが必須である。
本稿では、このOODAループを組織的に高速で回していくための条件について議論する。
具体的には、@ミッション・マネジメントを確立すること、A上位PDCAサイクルを導入すること、B不確実性の想定内化、C観察の仕組み化、という4点がポイントとなる。
これらはきわめてシンプルであるが、決して簡単なことではない。
ミッション・マネジメントでは、マネジャーは現場に介入することはできない。
しかし、多くのマネジャーは現場介入する傾向が強い。
また、不確実性の想定内化や観察の仕組み化などが整備されている企業はあまり多くない。

しかし、これらの点を改善するだけでも、不確実性に対処し、混沌から秩序をもたらすマネジメントの効率性は飛躍的に向上する。
そのためには、OODAループを正確に理解し、段階を踏んで組織的にその導入に取り組むことが求められる。
しかし、そのためにコンサルタントを雇う必要はない。
あくまでも社内のメンバーたちが創意工夫し、組織的に取り組んでいくことが重視されなければならない。
答えは外にあるのではなく、足下に転がっている。要はそれに気づくかどうか、脚下照顧こそが問われているのである。

*****(以上、要旨の抜粋)*****


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2022年02月05日

不確実性の時代を乗り切るスキル 〜認知的柔軟性とは〜

みなさま、こんばんは。
石川県で企業経営のお手伝いをさせていただいております中小企業診断士の佐々木経司です。

今日は、経営に役立つ情報をお届けします。

学校法人産業能率大学総合研究所は、令和4年2月4日に、特集・コラムSANNO エグゼクティブマガジンとして、不確実性の時代を乗り切るスキル 〜認知的柔軟性とは〜を公表しました。

*****(以下、本文の一部抜粋)*****

一方、企業活動においては「認知バイアス」は負の側面が大きく現れます。
経営者が「認知バイアス」にとらわれたままでは、設備投資や企業買収など重要な意思決定場面で大きな代償を被ることになります。
それでは、認知バイアスに頼らずに精神の安定を保つことは無理なのでしょうか?

ここで注目したいのが、これまで心理学や医学で研究されてきた「認知的柔軟性」です。
古典的な理論ですが、コロナ禍からのレジリエンス(回復力)やウェルビーイング(幸福)に大きく寄与するスキルとして注目されています。(注2)
「認知的柔軟性」とは、一般に「外部環境からの変化に対して考え方を柔軟に変化させることができる能力」と定義されます。
認知的柔軟性が高いと、複雑な状況下でも、複数の視点や見解、多様な考え方を駆使し、それ以前とは異なる選択肢をより多く見出すことができます。
これは、認知バイアスを克服する有効な手段となります。


*****(以上、本文の一部抜粋)*****


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2022年01月30日

組織開発と人材開発はどう違う?組織のパフォーマンス向上への新アプローチ

みなさま、おはようございます。
石川県で企業経営のお手伝いをさせていただいております中小企業診断士の佐々木経司です。

今日は経営に役立つ情報をお届けします。

株式会社マイナビは、令和4年1月27日に、マイナビ採用サポネット人事・労務にて、
組織開発と人材開発はどう違う?組織のパフォーマンス向上への新アプローチを公表しました。

*****(以下、本文の一部抜粋)*****

組織開発のメリットは、「人」が主役となる現代社会に合った組織力を育める点です。近年、ビジネスのIT化やグローバル化が進み、さらに「人と人の関係性」が重要になります。
こういった、働き方の多様化が進む現代社会においては、組織開発によるソフト面(コミュニケーションなど)の強化は非常に有効であり、ダイバーシティの観点からも多様な人材を受け入れられる組織体制の実現に繋がるでしょう。

一方、組織開発のデメリットは、人と人の関係性に注力するあまり、単純に“仲の良い組織”になってしまうことです。
重要なのは社員同士の関係性をより良い状態に保ちつつ個々のパフォーマンスを最大化させ、事業上の改題解決や目標を達成すること。
そのため、組織開発の“目的”を見失わないように注意が必要です。

*****(以上、本文の一部抜粋)*****


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2022年01月25日

「人が集まる価値」から考えるハイブリッドワークのあり方

みなさま、こんばんは。
石川県で地域経済活性化のお手伝いをさせていただいております中小企業診断士の佐々木経司です。

今日は、経営に役立つ情報をお届けします。

リクルートワークス研究所は、令和4年1月24日に、研究プロジェクト人が集まる意味を問い直すとして、「人が集まる価値」から考えるハイブリッドワークのあり方を公表しました。

*****(以下、本文の一部抜粋)*****

今まで当たり前のように行っていた対面での仕事や打ち合わせがなくなると、今まで気にも留めなかった「対面で集まることの価値」が浮かび上がる。
健康を害して、初めてその尊さが実感されるように。
その価値は次の4つに集約できるだろう。

まずは「機能的価値」である。リコーのものづくりの現場から上がった声のように、物体としての製品、装置、備品といった物理的なモノを扱う職場においては、顔を突き合わせ、あれこれ協議する局面が不可欠となる。
つまり、ものづくりの現場である工場での仕事がすべてオンラインに置き換わるわけではないということだ。

次は「感覚的・情緒的価値」である。これも先にリコーが指摘した感情的情報そのものだ。
担当者はこう発言した。
「対面すると、言葉のやり取りだけではなく、表情や所作、服装などを目にすることができる。受け取る情報が桁違いに多く、結果、その人のことをより深く知ることができ、共感が起こりやすい」。 

3つ目が、同じ出来事を共有することで得られる「経験価値」だ。
これはIT企業としては珍しく、サイバーエージェントが重視している。
ホンダのワイガヤ、京セラのコンパのように、多くの日本企業で、仕事に関連したメンバー同士の会食が頻繁に行われてきたのは、そうした場で得られる経験価値を重視した試みといえる。

先のA社がいうところの、上司の様子から次にとるべきアクションを先読みするといった動物的勘、あるいは「阿吽の呼吸」も、「先輩がそうしていたのを見た」「自分はそうしないでいたことがあり、怒られた」という経験があるからだろう。

最後は「偶発的価値」だ。オンラインの場合、目的を持った会合は開きやすいが、そうではない会合は稀だ。
「単純な情報伝達はともかく、新たなアイデアの創出にはオンラインは向かない」という声が複数から聞かれた。
NECネッツエスアイが指摘するように、違う部署の顔見知り同士がたまたまオフィスの廊下で出会い、何気ない会話から、新たな仕事の種や解決策を思いつく。
こうした「瓢箪から駒」はやはり多くの社員がオフィスに在社していなければ難しい。

一方で、働き方の進化を考える場合、これらの価値は必須なのか、それぞれを「取り戻す」ためだけに、対面環境を用意する必要があるのか、という議論も忘れてはならない。

*****(以上、本文の一部抜粋)*****


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posted by 佐々木 経司 at 23:54| Comment(0) | 経営に役立つ情報 | このブログの読者になる | 更新情報をチェックする